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深度 | 如何“領(lǐng)跑”中國(guó)生態(tài)環(huán)保市場(chǎng):標(biāo)桿研究的十大發(fā)現(xiàn)

分類(lèi):固廢觀察    發(fā)布時(shí)間:2022年4月24日 20:22    作者:固廢觀察公眾號(hào)    文章來(lái)源:

“他山之石,可以攻玉”,為幫助中國(guó)企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦,基于辰于聚焦生態(tài)環(huán)保行業(yè)數(shù)年的專(zhuān)業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn),我們對(duì)國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的十余家生態(tài)環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織變革、運(yùn)營(yíng)提升、人才激勵(lì)、數(shù)字化等問(wèn)題進(jìn)行了深度對(duì)標(biāo)研究,從中總結(jié)發(fā)現(xiàn)了十大共性成功因素,以便為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)啟迪。


“他山之石,可以攻玉”,為幫助中國(guó)企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦,基于辰于聚焦生態(tài)環(huán)保行業(yè)數(shù)年的專(zhuān)業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn),我們對(duì)國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的十余家生態(tài)環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織變革、運(yùn)營(yíng)提升、人才激勵(lì)、數(shù)字化等問(wèn)題進(jìn)行了深度對(duì)標(biāo)研究,從中總結(jié)發(fā)現(xiàn)了十大共性成功因素,以便為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)啟迪:


?  突出的主業(yè)地位

?  協(xié)同的多元業(yè)務(wù)

?  全價(jià)值鏈的布局

?  主動(dòng)的并購(gòu)整合

?  專(zhuān)業(yè)的資本運(yùn)作 

?  精細(xì)的運(yùn)營(yíng)管理

?  開(kāi)放的技術(shù)創(chuàng)新

?  適配的組織優(yōu)化

?  系統(tǒng)的人才建設(shè)

?  聚焦價(jià)值的數(shù)智賦能



如何領(lǐng)跑中國(guó)生態(tài)環(huán)保市場(chǎng):標(biāo)桿研究的十大發(fā)現(xiàn)


躋身全球巨頭之列,實(shí)現(xiàn)千億級(jí)規(guī)模,是眾多中國(guó)生態(tài)環(huán)保企業(yè)的偉大夢(mèng)想。不過(guò)放眼全球,成就千億級(jí)環(huán)保旗艦需“天時(shí)地利人和”。所謂“天時(shí)”,是指生態(tài)環(huán)保企業(yè)所處的宏觀環(huán)境,包括完善的政策法規(guī)體系,暢通的融資渠道以及相對(duì)成熟的技術(shù)應(yīng)用;所謂“地利”,是指生態(tài)環(huán)保行業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r,包括足夠大的市場(chǎng)規(guī)模、健康的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及趨于成熟的行業(yè)周期;所謂“人和”,是指生態(tài)環(huán)保企業(yè)的“軟、硬實(shí)力”,包括清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、高效的組織分工、可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制以及相應(yīng)資質(zhì)、牌照、銀行授信等??v觀威立雅160年發(fā)展史,正是在“天時(shí)地利人和”背景下,先取得法國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先地位并積累技術(shù)與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),接著緊抓全球化發(fā)展機(jī)遇,通過(guò)橫向、縱向并購(gòu)做大規(guī)模,最后深耕水務(wù)、固廢及能源領(lǐng)域追求整體價(jià)值最優(yōu),成就了其全球生態(tài)環(huán)保行業(yè)第一的市場(chǎng)地位。


中國(guó)生態(tài)環(huán)保企業(yè)目前尚不完全具備“天時(shí)、地利”的外部條件:與歐美等成熟市場(chǎng)相比,中國(guó)生態(tài)環(huán)保行業(yè)的政策法規(guī)仍待完善、部分細(xì)分行業(yè)的市場(chǎng)化程度仍然較低,中國(guó)生態(tài)環(huán)保行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模也還不夠大,盡管部分細(xì)分市場(chǎng)相繼進(jìn)入市場(chǎng)成熟期,但還有很多細(xì)分行業(yè)正處于快速發(fā)展階段;“人和”方面,中國(guó)生態(tài)環(huán)保企業(yè)也與全球環(huán)保巨頭存在明顯差距:例如,威立雅很早就建立了內(nèi)部技術(shù)平臺(tái),將各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿和最佳實(shí)踐整合在一起,世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料,而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)共享交流與知識(shí)管理建設(shè)剛剛起步。


令人振奮的是,我們也看到這些外部條件正在改變:隨著相關(guān)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系日臻完善,生態(tài)環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟,一些細(xì)分市場(chǎng)正從快速成長(zhǎng)期走向成熟期;在資本的催化下,國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強(qiáng),企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。此外,由于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)以及一些城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷,大量手握巨資的建筑類(lèi)央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn),生態(tài)環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信,中國(guó)生態(tài)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”,誰(shuí)能“笑到最后”仍未可知。


“他山之石,可以攻玉”,為幫助中國(guó)企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦,基于辰于聚焦生態(tài)環(huán)保行業(yè)數(shù)年的專(zhuān)業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn),我們對(duì)國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的十余家生態(tài)環(huán)保企業(yè)進(jìn)行了深度對(duì)標(biāo)研究,從中總結(jié)發(fā)現(xiàn)了十大共性成功因素,以便為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)啟迪。


發(fā)現(xiàn)一:突出的主業(yè)地位


生態(tài)環(huán)保行業(yè)足夠大、細(xì)分市場(chǎng)足夠多、彼此之間差異大,且邊界越來(lái)越模糊,領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)表明,要想獲得可持續(xù)健康發(fā)展,必須保持一定的定力,突出主業(yè)。盲目、過(guò)度多元化發(fā)展將可能給企業(yè)帶來(lái)致命性傷害。


WM無(wú)疑是當(dāng)今全球固廢領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的龍頭企業(yè),然而追溯其50多年的發(fā)展歷程并非總是一路坦途,經(jīng)歷過(guò)1970-1990年間的擴(kuò)張過(guò)快、戰(zhàn)略不當(dāng)、過(guò)度多元等不利影響之后,公司在1999年被UW并購(gòu)。不過(guò)值得稱(chēng)贊的是,合并后的WM并沒(méi)有一蹶不振,而是通過(guò)三大舉措,聚焦核心主業(yè),引領(lǐng)公司一路走高至目前近400億美元市值:


一是以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向收購(gòu)核心業(yè)務(wù):與之前的過(guò)度多元化不同,新的WM在原有垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)的基礎(chǔ)上,沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游收購(gòu)大體量的核心業(yè)務(wù),繼續(xù)提升公司在美國(guó)市場(chǎng)固廢收集、轉(zhuǎn)運(yùn)以及回收等核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。


二是以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向剝離不良資產(chǎn):市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的大背景下,WM先后于2006年和2014年分兩次進(jìn)行了較大規(guī)模的不良資產(chǎn)剝離。例如,隨著垃圾焚燒發(fā)電上網(wǎng)電價(jià)的持續(xù)下跌,Wheelabrator自2010年起營(yíng)業(yè)收入持續(xù)走低,加上Wheelabrator原來(lái)簽訂的數(shù)十個(gè)高于當(dāng)前上網(wǎng)電價(jià)的長(zhǎng)期合同到期,需要按現(xiàn)行電價(jià)重新續(xù)簽,公司認(rèn)為Wheelabrator已無(wú)法為公司提供穩(wěn)定的收益,故而在2014年宣布剝離Wheelabrator全部業(yè)務(wù)。


三是以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向收縮海外市場(chǎng):WM1975年開(kāi)始積極尋求國(guó)際擴(kuò)張,通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成立合資公司的方式,先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞、中國(guó)香港等地區(qū)開(kāi)展固廢業(yè)務(wù)。然而隨著競(jìng)爭(zhēng)加大,北美外業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)逐步下滑,WM僅用2年時(shí)間便完成了海外業(yè)務(wù)的剝離,之后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)明顯增長(zhǎng)。


目前,WM的收入規(guī)模在1200億元左右,其垃圾收集業(yè)務(wù)收入來(lái)源主要分四大類(lèi),分別為商業(yè)用戶(hù)(40%)、居民用戶(hù)(27%)、工業(yè)用戶(hù)(28%)、其它用戶(hù)(5%)(見(jiàn)圖1)。



威立雅在經(jīng)歷過(guò)一系列無(wú)序擴(kuò)張后,從2011年開(kāi)始剝離建筑、媒體、交通等業(yè)務(wù),建立了以水務(wù)、固廢、能源為核心主業(yè)的“新威立雅”,盡管收入從2011年的362億歐元下降至2013年的226億歐元,并相繼退出12個(gè)國(guó)家的市場(chǎng),但公司盈利情況得到明顯好轉(zhuǎn),法國(guó)以外的收入比例也在2016年以后重新回到70%以上的水平。


作為國(guó)內(nèi)最大的環(huán)保企業(yè),談到光大環(huán)境,大家首先想到的是其在垃圾焚燒領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)先地位。在垃圾焚燒企業(yè)全國(guó)10強(qiáng)中,光大環(huán)境2020年的產(chǎn)能達(dá)到12.49萬(wàn)噸/日,遠(yuǎn)超第二名綠色動(dòng)力的5.18萬(wàn)噸/日,共有147個(gè)垃圾發(fā)電項(xiàng)目分布在全國(guó)各地。


北控水務(wù)則在水務(wù)市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)領(lǐng)先地位,服務(wù)領(lǐng)域遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)(含中國(guó)香港、臺(tái)灣地區(qū)),截至2020年底,擁有水廠及鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水處理設(shè)施共計(jì)1334座,城鎮(zhèn)污水處理產(chǎn)能3035萬(wàn)噸/日,遠(yuǎn)超第二名的1388萬(wàn)噸/日,城鎮(zhèn)供水2035萬(wàn)噸,也大幅超過(guò)第二名的1417萬(wàn)噸/日。


盈峰環(huán)境2015年進(jìn)入環(huán)保產(chǎn)業(yè),經(jīng)歷過(guò)一系列小型并購(gòu)但毫無(wú)起色的彎路之后,2018年開(kāi)始聚焦環(huán)衛(wèi)行業(yè),當(dāng)年以152.5億元全資收購(gòu)中聯(lián)環(huán)境,正式進(jìn)入環(huán)衛(wèi)裝備及環(huán)衛(wèi)運(yùn)營(yíng)一體化服務(wù)領(lǐng)域。收購(gòu)?fù)瓿珊螅h(huán)衛(wèi)裝備及環(huán)衛(wèi)服務(wù)業(yè)務(wù)的占比超過(guò)80%,成為公司的核心主業(yè),到2020年收入規(guī)模就達(dá)到了143億,幾乎是2017年49億的3倍(見(jiàn)圖2)。



這些經(jīng)驗(yàn)表明,生態(tài)環(huán)保行業(yè)細(xì)分賽道眾多,在某一細(xì)分賽道做到絕對(duì)領(lǐng)先,就有可能成為全行業(yè)的領(lǐng)跑者。選準(zhǔn)賽道則是前提。


發(fā)現(xiàn)二:協(xié)同的多元業(yè)務(wù)


突出主業(yè)的同時(shí),辰于發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)先企業(yè)也特別注意多業(yè)態(tài)的協(xié)同,他們大多涉足水、固、資源/能源等多個(gè)板塊,致力于為客戶(hù)提供全方位、一攬子解決方案。成為一流的環(huán)境綜合服務(wù)商是他們的一致愿景。


威立雅設(shè)計(jì)并實(shí)施了水、固、能源領(lǐng)域的綜合解決方案,支持城鎮(zhèn)和工業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)三大互補(bǔ)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,威立雅幫助獲得資源、保護(hù)資源并補(bǔ)充資源。2020年,威立雅為近1億居民提供飲用水,為6200萬(wàn)居民提供廢水處理服務(wù),生產(chǎn)能源近4300萬(wàn)兆瓦時(shí),回收再利用廢棄物4700萬(wàn)噸。2020年260.1億歐元的收入中,水、固廢、能源分別占42%、37%、21%。


光大環(huán)境在獲得當(dāng)?shù)乩贌袌?chǎng)的領(lǐng)先地位后,進(jìn)一步深耕客戶(hù),逐步擴(kuò)展水務(wù)、新能源等業(yè)態(tài)(見(jiàn)圖3),最終目標(biāo)是打造成為一站式環(huán)境綜合治理服務(wù)商,形成環(huán)保能源、綠色環(huán)保、環(huán)保水務(wù)、生態(tài)資源、環(huán)境規(guī)劃、綠色科創(chuàng)、光大照明、裝備制造八大業(yè)務(wù)板塊,深挖協(xié)同效應(yīng)。



具體來(lái)看,各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同作用主要表現(xiàn)在項(xiàng)目獲取、市場(chǎng)拓展、品牌塑造和資源支持等方面。例如在項(xiàng)目獲取上,憑借在已有項(xiàng)目所在地方政府累積的資源,可以幫助其他板塊在當(dāng)?shù)芈涞匦碌沫h(huán)保項(xiàng)目,且多板塊聯(lián)合增加了大型環(huán)保類(lèi)PPP項(xiàng)目的中標(biāo)率;在市場(chǎng)拓展上,光大環(huán)境通過(guò)擴(kuò)充業(yè)態(tài),將單一項(xiàng)目向多元化項(xiàng)目延伸,從傳統(tǒng)的固廢項(xiàng)目向多元化的產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目發(fā)展;在品牌塑造上,光大集團(tuán)、光大環(huán)境、光大水務(wù)、光大綠色環(huán)保等“光大系”品牌,通過(guò)光大集團(tuán)的集中管理與規(guī)劃穩(wěn)步拓展,規(guī)模效益逐步顯現(xiàn);在資源支持上,綠色科創(chuàng)板塊為所有業(yè)務(wù)板塊提供技術(shù)支持,以科技引領(lǐng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展;裝備制造板塊則提供設(shè)備支持,實(shí)現(xiàn)核心設(shè)備自主供應(yīng),提高其他業(yè)務(wù)板塊裝備優(yōu)勢(shì)及經(jīng)濟(jì)效益。


發(fā)現(xiàn)三:全價(jià)值鏈的布局


隨著近幾年環(huán)保PPP項(xiàng)目興起,大多數(shù)頭部生態(tài)環(huán)保企業(yè)打造了“融-投-技-建-運(yùn)”橫向一體化平臺(tái),致力于攫取項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的全部?jī)r(jià)值。而在縱向價(jià)值鏈選擇上,打造“收集、轉(zhuǎn)運(yùn)、回收、處置”一體化服務(wù)模式的趨勢(shì)也越來(lái)越明顯。


光大環(huán)境構(gòu)建了科技研發(fā)、裝備制造、項(xiàng)目投資、工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)全價(jià)值鏈模式。


科技研發(fā)方面,光大環(huán)境擁有兩院三所一中心,包括光大環(huán)保技術(shù)研究院、光大生態(tài)環(huán)境設(shè)計(jì)院、環(huán)保能源研究所、環(huán)保水務(wù)研究所、綠色環(huán)保研究所、光大分析檢測(cè)中心,定位為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)者、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)新引擎、以科技引領(lǐng),創(chuàng)新發(fā)展為理念,打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,開(kāi)發(fā)了具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的垃圾發(fā)電整體技術(shù)體系。


裝備制造方面,光大環(huán)境從2006年開(kāi)始就成立了研發(fā)團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)核心設(shè)備,并在2010年首批自主研發(fā)的400t/d焚燒爐在江陰項(xiàng)目成功運(yùn)用,2011年成立子公司光大環(huán)保技術(shù)裝備(常州)有限公司作為光大智造、高端裝備開(kāi)發(fā)制造供貨商,2012年開(kāi)始投產(chǎn),2014年實(shí)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)焚燒爐、煙氣處理機(jī)、滲濾液三大主設(shè)備全面外銷(xiāo),相比同類(lèi)垃圾發(fā)電競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本節(jié)約方面優(yōu)勢(shì)突出。2017年裝備制造板塊也劃分為獨(dú)立的一個(gè)板塊。從2014年以來(lái),設(shè)備外銷(xiāo)的合同金額從1.41億元增長(zhǎng)到2017年8.16億元,年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到80%。


項(xiàng)目投資方面,光大環(huán)境總部戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭組織,資源多,站位高,與多個(gè)地方政府簽署一系列戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,如蘇州市,廣安市等,并基于自身資源,在環(huán)保項(xiàng)目成為地方政府融資出口以及融資機(jī)構(gòu)投資入口,充分對(duì)接資本。


工程建設(shè)方面,各項(xiàng)目承擔(dān)建設(shè)的具體任務(wù)和責(zé)任,光大環(huán)境通過(guò)制定相關(guān)制度和調(diào)整相關(guān)管理架構(gòu),強(qiáng)化工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管控,持續(xù)推動(dòng)環(huán)境、安全、健康及社會(huì)責(zé)任管理體系及風(fēng)險(xiǎn)管理體系在全系統(tǒng)內(nèi)的實(shí)施。


運(yùn)營(yíng)管理方面,總部環(huán)境管理部牽頭負(fù)責(zé),深入開(kāi)展了運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè),打造領(lǐng)先項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力,提高運(yùn)營(yíng)收入。在國(guó)內(nèi)率先與環(huán)保部門(mén)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)在線聯(lián)網(wǎng),率先推行煙氣排放指標(biāo)執(zhí)行歐盟2010標(biāo)準(zhǔn)。2013年,光大環(huán)境與蘇伊士環(huán)境簽訂合作框架協(xié)議,在環(huán)境管理和環(huán)境相關(guān)的規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)管理等方面的合作,致力提高環(huán)保項(xiàng)目的技術(shù)及管理水平。通過(guò)打造“收集-轉(zhuǎn)運(yùn)-回收-處置”的一體化運(yùn)營(yíng)服務(wù)模式,光大環(huán)境能夠?yàn)榭蛻?hù)提供一攬子解決方案,包括固廢管理前端設(shè)計(jì),城市清掃,固廢的收集與轉(zhuǎn)運(yùn),固廢分類(lèi)與處置,固廢循環(huán)利用等。


發(fā)現(xiàn)四:主動(dòng)的并購(gòu)整合 


外延式并購(gòu)幾乎是所有企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路,尤其是那些發(fā)展相對(duì)成熟的細(xì)分賽道,新增市場(chǎng)相對(duì)較少,企業(yè)要想擴(kuò)張規(guī)模、提高市場(chǎng)占有率,并購(gòu)是做大的唯一選擇。制定清晰的并購(gòu)策略、明確標(biāo)準(zhǔn)、找準(zhǔn)時(shí)機(jī)、重視并購(gòu)后100天整合則是這些企業(yè)并購(gòu)成功的幾大關(guān)鍵。


美國(guó)WM的50年發(fā)展幾乎就是一個(gè)并購(gòu)史,可分為四個(gè)階段(見(jiàn)圖4):1968~1984年全面鋪開(kāi)階段,通過(guò)收購(gòu)全美各地的小型垃圾收運(yùn)公司提升市場(chǎng)地位,其中1972 年就進(jìn)行了133 次收購(gòu),1984年收購(gòu)北美廢物管理公司SCA之后,成為全美第一大垃圾運(yùn)轉(zhuǎn)商;1988~1990年三輪驅(qū)動(dòng)階段,確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)、焚燒、回收利用“三輪驅(qū)動(dòng)”的發(fā)展方式,通過(guò)并購(gòu)垃圾焚燒能源公司W(wǎng)heelabrator和紙類(lèi)回收運(yùn)營(yíng)商Stone Container等手段實(shí)現(xiàn);1993~1997年多元發(fā)展階段,WM意圖通過(guò)大舉并購(gòu)開(kāi)拓多元化市場(chǎng),通過(guò)收購(gòu)先后進(jìn)入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、草坪養(yǎng)護(hù)等市場(chǎng),股價(jià)從1993年初的8.87美元上漲至1997年初的18.86 美元,漲幅達(dá)112%(不過(guò)事后證明這個(gè)階段的過(guò)度多元化并購(gòu)是失敗的);1999年以后WM開(kāi)始專(zhuān)注在核心業(yè)務(wù)+專(zhuān)業(yè)化新生業(yè)務(wù)的并購(gòu),其中核心業(yè)務(wù)收購(gòu)了BFI(全美第二大固廢公司)在加拿大的全部業(yè)務(wù)和全美最大固廢第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商O(píng)ak Leaf Global Holdings,這些并購(gòu)不僅鞏固了WM傳統(tǒng)市場(chǎng)的領(lǐng)先地 U7Y位,也完善了固廢處理全產(chǎn)業(yè)鏈布局。



威立雅在跨行業(yè)、跨區(qū)域拓展的過(guò)程中,尤其擅長(zhǎng)以并購(gòu)手段快速切入。例如1980年并購(gòu)CGE全面進(jìn)入公共服務(wù)領(lǐng)域,加強(qiáng)交通運(yùn)輸及固廢市場(chǎng)的滲透;并購(gòu)Dalkia則增強(qiáng)了威立雅在能源及供熱領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力;1999年以85億美元合并U.S. Filter Corporation提升在美國(guó)市場(chǎng)份額;2002年Veolia Environnment重組并關(guān)注核心環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域(水務(wù)、固廢、能源服務(wù)及公共運(yùn)輸);2016年以3.5億美元收購(gòu)美國(guó)企業(yè)Kurion,完善核能領(lǐng)域服務(wù)布局;2020年威立雅成功收購(gòu)蘇伊士環(huán)境,更是鞏固了其在環(huán)保領(lǐng)域的全球地位,據(jù)估算并購(gòu)后總收入將超過(guò)2700億人民幣。這次收購(gòu),威立雅充分利用了蘇伊士環(huán)境自身的缺陷、自己的資金優(yōu)勢(shì)以及政府的支持態(tài)度:事實(shí)上,蘇伊士環(huán)境的命運(yùn)并沒(méi)有掌握在自己手中,而是在大股東Engie手中,此次收購(gòu)迎合了其大股東的意愿,再加上法國(guó)政府認(rèn)為大股東Engie出售股權(quán),最好的選擇就是由威立雅接手而不是其他企業(yè),收購(gòu)得以順利實(shí)施。


蘇伊士環(huán)境1996年決定全面進(jìn)軍固廢領(lǐng)域,通過(guò)并購(gòu)方式短短四年就躍居歐洲市場(chǎng)第二。這期間,先后收購(gòu)了瑞典的Milj?service、WM Sveige、Allren AB、R?ngards,德國(guó)的 OTTO、Belland Vision,捷克的 Dekonta,丹麥的 Renoflex,英國(guó)的Easco Ltd.、Swansea,北愛(ài)爾蘭的 Wilson Waste Management,北美公司BFI在德國(guó)、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國(guó)的業(yè)務(wù),Waste Management Internationals法國(guó)及西班牙業(yè)務(wù),以及法國(guó)Boone Comenor、Méta Bio Energies waste recycling centre等,迅速完成了歐洲市場(chǎng)的全面布局和擴(kuò)張。2000年蘇伊士環(huán)境的固廢收入50億歐元,僅次于威立雅的53億歐元。


更為關(guān)鍵的是并購(gòu)成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。蘇伊士環(huán)境成功經(jīng)驗(yàn)之一是對(duì)并購(gòu)時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握,收購(gòu)AGBAR時(shí)找準(zhǔn)金融危機(jī)節(jié)省資金30%以上,收購(gòu)WMI時(shí)正是WM爆出震驚全美的虛增利潤(rùn)丑聞,收購(gòu)節(jié)約了9%的資金;經(jīng)驗(yàn)之二是重視并購(gòu)后整合,蘇伊士環(huán)境并購(gòu)后的固廢企業(yè)全部納入SITA進(jìn)行統(tǒng)一管理,導(dǎo)入統(tǒng)一的、先進(jìn)的安全規(guī)范、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),以及業(yè)務(wù)與管理流程。為了簡(jiǎn)化多品牌架構(gòu)、滿足客戶(hù)新需求、加速業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,蘇伊士環(huán)境2015年將得利滿、升達(dá)等旗下40余個(gè)品牌合并為“蘇伊士環(huán)境”一個(gè)品牌,提高集團(tuán)整體表現(xiàn)及效率,加強(qiáng)凝聚力,促進(jìn)公司發(fā)展。


從近幾年國(guó)內(nèi)生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域并購(gòu)趨勢(shì)來(lái)看,不論是數(shù)量——十二五期間平均并購(gòu)數(shù)量不足50起/年,十三五期間平均90起/年,還是金額——十二五期間平均不足100億/年,十三五期間超過(guò)400億/年,都大幅提升,并購(gòu)活動(dòng)越來(lái)越頻繁,平均金額也水漲船高。就如何開(kāi)展相關(guān)工作,請(qǐng)參閱辰于早前發(fā)布的文章《謀定而動(dòng),志在未來(lái):打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的并購(gòu)成功之道》


發(fā)現(xiàn)五:專(zhuān)業(yè)的資本運(yùn)作


不得不提,強(qiáng)大的融資和資本運(yùn)作能力為光大環(huán)境的發(fā)展提供了有力支持。針對(duì)項(xiàng)目多、資金大、周期長(zhǎng)等特點(diǎn),光大環(huán)境通過(guò)多種渠道,項(xiàng)目平均融資成本遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平,主要依靠三大舉措:


一是構(gòu)建多元化、多層次的籌融資體系。通過(guò)優(yōu)異業(yè)績(jī)吸引戰(zhàn)略投資者,并綜合運(yùn)用多元化債務(wù)融資工具,拓寬資本補(bǔ)充渠道。通過(guò)將水務(wù)、固廢分拆上市,光大環(huán)境目前擁有光大綠色環(huán)保及光大水務(wù)兩家上市平臺(tái)。


二是厲行資本節(jié)約,提高內(nèi)源融資效率。公司著力提升各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展質(zhì)量,優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),增強(qiáng)內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力,同時(shí)積極發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù),合理分紅派息,科學(xué)規(guī)劃資本與負(fù)債水平,實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。光大環(huán)境深知,和民營(yíng)企業(yè)著重做EPC模式不同,光大環(huán)境的環(huán)保項(xiàng)目多采用BOT模式,屬于重資產(chǎn)模式,加上環(huán)保類(lèi)項(xiàng)目投資回收期較長(zhǎng),需要雄厚的資金鏈。

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三是強(qiáng)化資本回報(bào),提高資本運(yùn)營(yíng)水平。主要表現(xiàn)在重視資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效的考核評(píng)價(jià),建立以ROE等為核心的績(jī)效考核體系,強(qiáng)化資本回報(bào)要求。為提高資本產(chǎn)出效率,光大環(huán)境明確將資本投資向戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域集中,向前瞻性產(chǎn)業(yè)集中,向具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和較好成長(zhǎng)性的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)集中。在這樣的原則之下,公司環(huán)保類(lèi)項(xiàng)目的建設(shè)周期一般在12-20個(gè)月。


良好的政企關(guān)系、專(zhuān)業(yè)的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)以及與光大金融系的密切互動(dòng),是光大環(huán)境資本運(yùn)作成功的三大關(guān)鍵因素。依靠國(guó)企背景,光大環(huán)境建立了良好的政企關(guān)系,獲得了諸多政策優(yōu)惠;其專(zhuān)業(yè)的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)能夠有效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外的金融資源,與外部金融機(jī)構(gòu)密切互動(dòng),獲得各方金融支持。


發(fā)現(xiàn)六:精細(xì)的運(yùn)營(yíng)管理


穩(wěn)定、安全、高效的運(yùn)營(yíng)將直接影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益,反過(guò)來(lái)也將對(duì)企業(yè)的投資拓展產(chǎn)生巨大影響。以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化為方向的運(yùn)營(yíng)是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。


威立雅從技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)等方面確保高水準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。通過(guò)建立內(nèi)部技術(shù)平臺(tái),威立雅將各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿和最佳實(shí)踐打包在一起,世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料;通過(guò)打造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方案,不僅易于復(fù)制,威立雅還能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新以滿足個(gè)性化的市場(chǎng)需求,其技術(shù)已在全球范圍內(nèi)得到認(rèn)證,并有多種標(biāo)準(zhǔn)可供選擇,為各行業(yè)提供高效低成本的解決方案;通過(guò)建立統(tǒng)一的采購(gòu)流程和系統(tǒng),威立雅對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格考察和評(píng)估,甚至包括供應(yīng)商的企業(yè)社會(huì)責(zé)任表現(xiàn),采購(gòu)人員則必須接受專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)后上崗,大幅提高采購(gòu)工作效率且降低成本;通過(guò)制定運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn),加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)控制,并通過(guò)精簡(jiǎn)組織架構(gòu)和人員有效降低成本,威立雅要求所有經(jīng)理人每年以全球范圍內(nèi)的標(biāo)桿項(xiàng)目為參考,制定年度績(jī)效提升方案。


發(fā)現(xiàn)七:開(kāi)放的技術(shù)創(chuàng)新


不得不說(shuō),大部分生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不重視技術(shù)創(chuàng)新投入。對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)保上市企業(yè)的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)每年的研發(fā)投入不足2億元,占收入的比重不足3%(見(jiàn)圖5)。即使全球巨頭蘇伊士環(huán)境,每年研發(fā)投入近1億歐元,占其收入的比重不足1%。



不過(guò)我們也發(fā)現(xiàn),素有“節(jié)能環(huán)保老兵”之稱(chēng)的格林美,由于重視技術(shù)創(chuàng)新并成功完成轉(zhuǎn)型,已經(jīng)成為A股市場(chǎng)最值錢(qián)的生態(tài)環(huán)保企業(yè)之一。對(duì)比中國(guó)環(huán)保10強(qiáng)的PE發(fā)現(xiàn),格林美十三五平均PE達(dá)到60.4,其他大部分企業(yè)這一數(shù)字則都在40以下。格林美是一家以廢棄資源綜合利用起家的生態(tài)環(huán)保企業(yè),2016年開(kāi)始進(jìn)行一系列轉(zhuǎn)型,切入新能源電池材料領(lǐng)域并將其作為主業(yè)發(fā)展,打造了從原料回收到材料制造的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán),實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)生態(tài)環(huán)保企業(yè)到新能源企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型,隨著業(yè)績(jī)爆發(fā),獲得資本市場(chǎng)認(rèn)可。


另外值得一提的是,蘇伊士環(huán)境在技術(shù)研發(fā)方面的一些做法值得借鑒。一是構(gòu)建三級(jí)研發(fā)架構(gòu),整合以下三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)研究及創(chuàng)新項(xiàng)目管理,包括:①探索性研究,包括學(xué)術(shù)合作以及對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)范圍內(nèi)新領(lǐng)域的調(diào)查研究,此類(lèi)研究由整個(gè)集團(tuán)代表構(gòu)成的委員會(huì)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),旨在啟動(dòng)長(zhǎng)期的研究項(xiàng)目;②應(yīng)用性研究:取決于所涉及的業(yè)務(wù)分部,由運(yùn)營(yíng)實(shí)體以及專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)直接監(jiān)督進(jìn)行;③技術(shù)開(kāi)發(fā):由運(yùn)營(yíng)單位執(zhí)行。二是設(shè)立創(chuàng)新投資基金,于2010年設(shè)立藍(lán)橙(blue orange)投資基金,定位于投資人及產(chǎn)業(yè)合作伙伴,為在環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造出新技術(shù)的年輕公司提供商業(yè)及產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)方面的支持,藍(lán)橙基金10年預(yù)算總額超5000萬(wàn)歐元,每年跟蹤或調(diào)研300個(gè)以上項(xiàng)目。三是成立創(chuàng)新研發(fā)中心,在全球范圍內(nèi)建立了17家科研中心,分布在歐洲、美洲和亞洲三大地區(qū)十個(gè)國(guó)家,專(zhuān)注于解決環(huán)境方面的九大技術(shù)難題,包括替代性水資源、水處理過(guò)程、更好的配水網(wǎng)絡(luò)、廢水處理和資源回收、更好的雨水處理系統(tǒng)、固廢回收、更有效的工業(yè)廢水處理、水資源經(jīng)濟(jì)學(xué)等。四是與外部開(kāi)展廣泛合作,早在2008年蘇伊士環(huán)境就與清華大學(xué)合作建立了清華-蘇伊士環(huán)境集團(tuán)環(huán)境科學(xué)與工程教育實(shí)驗(yàn)室,計(jì)劃5年內(nèi)合作建成基礎(chǔ)設(shè)施完備、儀器設(shè)備先進(jìn)、安全制度規(guī)范、管理運(yùn)行高效、資源實(shí)現(xiàn)共享、全面開(kāi)放服務(wù)的教學(xué)平臺(tái)。


北控水務(wù)通過(guò)并購(gòu)南京市政院與淮安勘測(cè)設(shè)計(jì)院逐步打造了“11366”架構(gòu),建立了相對(duì)完善的技術(shù)研發(fā)體系,其中第一個(gè)“1”指技術(shù)委員會(huì),作為集團(tuán)最高技術(shù)決策機(jī)構(gòu),由中國(guó)工程院院士、行業(yè)著名專(zhuān)家及集團(tuán)內(nèi)部專(zhuān)家組成,不斷提升集團(tuán)重大技術(shù)決策科學(xué)化、民主化水平;第二個(gè)“1”指技術(shù)研發(fā)中心,作為職能部門(mén),其角色可概括為“決策、業(yè)務(wù)、研發(fā)、管理”,負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)決策、技術(shù)業(yè)務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化和科技管理工作;“3”指三個(gè)科技服務(wù)板塊,包括清華北控環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)合研究院(環(huán)境產(chǎn)業(yè)高端人才培養(yǎng)平臺(tái))、南京市政設(shè)計(jì)研究院與淮安市水立勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院(綜合設(shè)計(jì)支撐平臺(tái))、北華清創(chuàng)環(huán)境科技有限公司(技術(shù)培育產(chǎn)業(yè)化平臺(tái));第一個(gè)“6”指建立六個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)板塊,包括海外事業(yè)部技術(shù)部、海淡事業(yè)部技術(shù)部、水環(huán)境研究院、環(huán)衛(wèi)及固廢處理板塊、膜及工業(yè)廢水處理板塊和清潔能源板塊;第二個(gè)“6”指建立六個(gè)科技創(chuàng)新平臺(tái),其中國(guó)家級(jí)的平臺(tái)有國(guó)家發(fā)改委城鎮(zhèn)污水處理深度處理與資源化利用技術(shù)國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室和國(guó)家級(jí)博士后工作站、院士工作站兩個(gè),市級(jí)的包括北京市再生水水質(zhì)安全保障工程技術(shù)研究中心、宜興市廢水處理工程技術(shù)研究中心和唐山市海水淡化工程技術(shù)研究中心三個(gè),以及集團(tuán)內(nèi)部總部研發(fā)基地,負(fù)責(zé)研發(fā)實(shí)驗(yàn)、分析檢測(cè)。


發(fā)現(xiàn)八:適配的組織優(yōu)化


隨著外部環(huán)境變化與公司戰(zhàn)略調(diào)整,適時(shí)優(yōu)化組織,甚至推動(dòng)組織大變革,以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要也是領(lǐng)先企業(yè)必須做的事情。近年來(lái)、包括光大環(huán)境、北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保、威立雅、蘇伊士等都對(duì)其總部架構(gòu)和授權(quán)體系進(jìn)行了調(diào)整。


威立雅為了滿足全球市場(chǎng)需要,2013年對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整,從原來(lái)的“業(yè)務(wù)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)分工”轉(zhuǎn)向“區(qū)域?qū)驈?qiáng)調(diào)市場(chǎng)/客戶(hù)”:撤銷(xiāo)業(yè)務(wù)公司,在區(qū)域?qū)用嬲细鳂I(yè)務(wù),同時(shí)將多業(yè)務(wù)跨國(guó)子公司統(tǒng)一管理,并新增創(chuàng)新市場(chǎng)部與技術(shù)運(yùn)營(yíng)部。


蘇伊士中國(guó)也在2017年對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。2017年以前,蘇伊士在大中華區(qū)下設(shè)中法水務(wù)、得利滿、升達(dá)三家公司,分別負(fù)責(zé)水務(wù)運(yùn)營(yíng)、水務(wù)工程和固廢廢物處理業(yè)務(wù),由于三個(gè)品牌不統(tǒng)一、難以獲得協(xié)同效應(yīng),各業(yè)務(wù)之間各自為政、條塊分割,降低了整體效率。對(duì)此,2017年蘇伊士與新創(chuàng)建集團(tuán)共同組建蘇伊士新創(chuàng)建,全面負(fù)責(zé)公司在大中華地區(qū)的水務(wù)運(yùn)營(yíng)、水務(wù)工程和固廢資源管理業(yè)務(wù),這是蘇伊士在中國(guó)發(fā)展 40 余年后重新調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu),同時(shí)以“蘇伊士新創(chuàng)建”為單一品牌,以統(tǒng)一模式管理其在中國(guó)內(nèi)地、香港、澳門(mén)和臺(tái)灣的業(yè)務(wù)(見(jiàn)圖6)。2021年初對(duì)蘇伊士新創(chuàng)建和蘇渝兩家公司的股權(quán)收購(gòu)則進(jìn)一步強(qiáng)化了組織合力。



首創(chuàng)環(huán)保、北控水務(wù)也在近幾年對(duì)組織架構(gòu)與授權(quán)體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化,主要通過(guò)業(yè)務(wù)或區(qū)域事業(yè)部的成立,構(gòu)建了總部—事業(yè)部—項(xiàng)目公司三級(jí)架構(gòu),致力于打造水、固、氣、能源等各業(yè)態(tài)一體化、前中后臺(tái)協(xié)同作戰(zhàn)的高效組織。


也有一些企業(yè)對(duì)局部組織進(jìn)行調(diào)整以強(qiáng)化某條線能力建設(shè)。例如全國(guó)某領(lǐng)先的工業(yè)危廢企業(yè)于2017年通過(guò)整合各子公司研發(fā)資源成立研究院,進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新能力。合并后的研究院下設(shè)多個(gè)技術(shù)中心,分工更為清晰,資源更為集中,有利于合理分配寶貴的研發(fā)資源,對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目加派人手。同時(shí),這家企業(yè)也進(jìn)一步擴(kuò)充了科研團(tuán)隊(duì),公司研發(fā)人員數(shù)量由2016年的255人增至2017年的296人,同比增長(zhǎng)16%。


發(fā)現(xiàn)九:系統(tǒng)的人才建設(shè)


核心人才短缺已成為生態(tài)環(huán)保企業(yè)面臨的一大難題。核心人才作為公司發(fā)展關(guān)鍵崗位上的人才,通常不會(huì)超過(guò)全部員工數(shù)量的10%,往往非常稀缺,是市場(chǎng)力爭(zhēng)的資源。領(lǐng)先實(shí)踐表明,打造一支穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)、協(xié)作的核心人才隊(duì)伍是新形勢(shì)下生態(tài)環(huán)保企業(yè)的必然要求。


光大環(huán)境通過(guò)引入市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制,打造了一直高素質(zhì)的核心人才隊(duì)伍。例如在管理團(tuán)隊(duì)的組建上,光大環(huán)境從2003年起正式實(shí)施股權(quán)激勵(lì),向管理層發(fā)布購(gòu)股權(quán),網(wǎng)羅優(yōu)秀管理人才,建立穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)。在研發(fā)方面,公司按照收入或利潤(rùn)的一定比例計(jì)提研發(fā)經(jīng)費(fèi),建立研發(fā)費(fèi)用加記利潤(rùn)管理機(jī)制,積極鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。


盈峰環(huán)境的掌舵人何劍鋒曾在多個(gè)場(chǎng)合下強(qiáng)調(diào)其發(fā)展的三個(gè)核心:訂單導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、人才激勵(lì)。自2016年開(kāi)始,盈峰環(huán)境多次推出人才激勵(lì)計(jì)劃,把握獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)去、激勵(lì)未來(lái)的核心觀念,不斷提高激勵(lì)總額度、擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象與范圍、優(yōu)化業(yè)績(jī)考核要求,既完善了員工薪酬結(jié)構(gòu),提升了員工積極性與穩(wěn)定性,也實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,保障管理層與公司利益的長(zhǎng)期一致性(見(jiàn)圖7)。



東江環(huán)保制定了長(zhǎng)短結(jié)合的激勵(lì)策略以應(yīng)對(duì)危廢行業(yè)人才短缺的難題。2012-2017年間通過(guò)四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,東江環(huán)保累計(jì)向近600名核心員工發(fā)放3208萬(wàn)股限制性股票。同時(shí),結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益和外部薪酬水平對(duì)標(biāo),東江環(huán)保對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,并將公司高管以及一般管理人員的薪酬與其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成、績(jī)效表現(xiàn)直接掛鉤。為加速人才培養(yǎng),東江環(huán)保設(shè)計(jì)了生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)、職能等多條職業(yè)發(fā)展通道,明確選拔程序與晉升標(biāo)準(zhǔn),并著力打造“領(lǐng)導(dǎo)力+專(zhuān)業(yè)”模式的培訓(xùn)體系,例如“龍騰東江”項(xiàng)目通過(guò)模擬公司決策、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作等方式持續(xù)提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。


國(guó)外企業(yè)在人才建設(shè)方面則更為體系化和專(zhuān)業(yè)化:


蘇伊士打造了一支多元化的員工隊(duì)伍,通過(guò)建立一套涵蓋員工招聘、培養(yǎng)與保留的科學(xué)人才管理體系,不斷提升員工敬業(yè)度與滿意度。據(jù)蘇伊士?jī)?nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn),其員工離職率13%左右,明顯低于行業(yè)20%的平均水平,員工敬業(yè)度68%,比外部標(biāo)桿還高2個(gè)百分點(diǎn)。


在員工招聘方面,蘇伊士明確高級(jí)經(jīng)理人和國(guó)際化管理人才為重點(diǎn),有效的利用各種中介渠道,同時(shí)設(shè)計(jì)有吸引力的價(jià)值定位來(lái)吸引人才。


在員工培養(yǎng)方面,蘇伊士設(shè)計(jì)了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑與晉升標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)各種培訓(xùn)幫助他們提升。以一線人員為例,新員工一般從助理工程師干起,晉升為高級(jí)工程師后可雙向選擇運(yùn)營(yíng)或項(xiàng)目工程方向,直至廠長(zhǎng)或項(xiàng)目經(jīng)理。一線人員一般2-3年晉升一次,并從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、執(zhí)行力、談判/影響力、行業(yè)知識(shí)、符合全球標(biāo)準(zhǔn)、管理技巧等方面明確了晉升標(biāo)準(zhǔn)。


蘇伊士同樣重視員工培訓(xùn),通過(guò)包括在線學(xué)習(xí)平臺(tái)、專(zhuān)業(yè)角色扮演、導(dǎo)師制、研討會(huì)與專(zhuān)業(yè)會(huì)議等方式為員工提供了豐富多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。2017年蘇伊士全球67.2%的員工參加了培訓(xùn),平均每人培訓(xùn)23.3小時(shí),這兩個(gè)數(shù)字相比2014年分別提升了0.7個(gè)百分點(diǎn)和6.6小時(shí)。


?  在線學(xué)習(xí)平臺(tái):提供包含數(shù)千種培訓(xùn)資源的數(shù)字平臺(tái)(視頻,交互式模塊和設(shè)備使用指南等),使員工培訓(xùn)更快速、便捷。


?  專(zhuān)業(yè)角色扮演:分配給員工要承擔(dān)的角色,模擬現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境,幫助員工學(xué)習(xí)如何處理相關(guān)事務(wù),增強(qiáng)培訓(xùn)趣味性與實(shí)踐性。


?  導(dǎo)師制:每個(gè)新員工都會(huì)有指定的老員工作為導(dǎo)師,導(dǎo)師對(duì)新員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。


?  研討會(huì):各部門(mén)定期組織相應(yīng)主題的研討會(huì),員工分享自己在工作和生活中的經(jīng)驗(yàn)于心得,促進(jìn)彼此進(jìn)步。


?  專(zhuān)業(yè)會(huì)議:就技術(shù)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)模式,組織專(zhuān)題會(huì)議,使得最新的技術(shù)應(yīng)用和管理經(jīng)驗(yàn)在員工中得到普及。


在員工保留方面,蘇伊士通過(guò)實(shí)施長(zhǎng)短結(jié)合的薪酬政策吸引和激勵(lì)員工,并持續(xù)推出員工持股計(jì)劃讓員工分享公司的發(fā)展與成功。一方面,蘇伊士基于國(guó)際性、競(jìng)爭(zhēng)性和公平性三個(gè)原則制定薪酬策略,確保薪酬政策符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)要求,同時(shí)也確保薪酬水平在當(dāng)?shù)靥幱谳^高水平;另一方面,蘇伊士自2009年開(kāi)始連續(xù)推出三次員工持股計(jì)劃,截至2017年底,員工股東持有約3.8%的股權(quán),并且是集團(tuán)的第三大股東(如圖8)。



發(fā)現(xiàn)十:聚焦價(jià)值的數(shù)智賦能


通過(guò)加大數(shù)字化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)用賦能水、固、能源等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是威立雅制勝未來(lái)的一大利器。例如水務(wù)業(yè)務(wù)中,威立雅開(kāi)發(fā)了GAMA、PDA、SCADA、CSMS、AQUAVista、STAR、Hydraulic Model、MOSARE、PLC、GID等系列產(chǎn)品,這些數(shù)字化產(chǎn)品不僅支撐了威立雅全球各地業(yè)務(wù)的高效運(yùn)營(yíng),同時(shí)成為威立雅新的收入利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn):目前威立雅數(shù)字化業(yè)務(wù)每年帶來(lái)的收入200億元以上,占總體收入比例達(dá)到13%。


關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功之道,威立雅的一些做法值得借鑒[1]


聚焦價(jià)值:通過(guò)對(duì)約5,000名員工、各業(yè)務(wù)部門(mén)的客戶(hù)以及最終消費(fèi)者(用水客戶(hù)、廢棄物收集用戶(hù)等)進(jìn)行數(shù)字化認(rèn)知調(diào)查,了解他們的期望,同時(shí)引入人工智能和自動(dòng)學(xué)習(xí)的客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)工具,為客戶(hù)提供精準(zhǔn)滿足其需求的服務(wù),以便更有效地滿足他們。


快速開(kāi)發(fā):為了加速形成數(shù)字化產(chǎn)品,威立雅采用了一系列向初創(chuàng)企業(yè)學(xué)習(xí)的方法。例如,靈活地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,即用有限的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)試想法,并以較低的成本快速評(píng)估它們的可行性,以設(shè)計(jì)或放棄更廣泛的應(yīng)用。實(shí)驗(yàn)由一些數(shù)字實(shí)驗(yàn)室承擔(dān),它們可組成一些技能池,并與來(lái)自不同領(lǐng)域的專(zhuān)家所結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)相連接,如數(shù)據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)分析、自動(dòng)學(xué)習(xí)和云。通過(guò)這種方法,在英國(guó),他們?nèi)齻€(gè)月內(nèi)就開(kāi)發(fā)了用于廢物生產(chǎn)者和使用者之間的拍賣(mài)平臺(tái)Bio-Trading(生物交易)。


全員參與:為了讓盡可能多的人加入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中來(lái),威立雅開(kāi)展了若干附加行動(dòng):①數(shù)字護(hù)照是一個(gè)線上計(jì)劃,用于介紹那些有時(shí)難以理解的數(shù)字詞匯;②數(shù)字轉(zhuǎn)化證書(shū)則面向更熟悉數(shù)字化的員工;③顛覆培訓(xùn)項(xiàng)目是為年輕的人才設(shè)計(jì)的,他們被邀請(qǐng)?zhí)岢鰯?shù)字解決方案以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn);④為經(jīng)理提供的加速模塊提供了更為戰(zhàn)略性的內(nèi)容:在促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí),更好地識(shí)別主要挑戰(zhàn),采取流暢的管理和更靈活的工作方法,并使溝通成為更有效和更具影響力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力。


營(yíng)造敏捷的企業(yè)環(huán)境:防范網(wǎng)絡(luò)攻擊是威立雅數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)之一。SATAWAD(所有設(shè)備隨時(shí)隨地安全)項(xiàng)目旨在加速員工協(xié)作工具的開(kāi)發(fā),使他們的工作環(huán)境在一個(gè)極為安全的基礎(chǔ)架構(gòu)中更具移動(dòng)性和靈活性。SATAWAD使每位員工在世界任何地方都可以訪問(wèn)到同他們?cè)谵k公室訪問(wèn)到的一樣的數(shù)據(jù),通過(guò)創(chuàng)建員工之間的即時(shí)聊天和社區(qū)空間,鼓勵(lì)遠(yuǎn)程辦公,同時(shí)確??绲貐^(qū)和業(yè)務(wù)線的溝通協(xié)作順暢便利。


數(shù)字化作為四大戰(zhàn)略方向[2]之一,對(duì)蘇伊士未來(lái)發(fā)展具有舉足輕重的地位與作用。蘇伊士數(shù)字化戰(zhàn)略主要包括兩方面內(nèi)容:一是通過(guò)數(shù)字化提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力,利用數(shù)字化手段為運(yùn)營(yíng)活動(dòng)提供更優(yōu)決策、更高效率和更低成本;二是加強(qiáng)數(shù)字化創(chuàng)新技術(shù)、電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)等,通過(guò)數(shù)字化技術(shù)為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù),持續(xù)提升客戶(hù)滿意度。根據(jù)蘇伊士?jī)?nèi)部統(tǒng)計(jì),數(shù)字化業(yè)務(wù)2017年實(shí)現(xiàn)收入3.5億歐元,推動(dòng)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)管理、客戶(hù)服務(wù)等領(lǐng)域進(jìn)一步提升效率,實(shí)現(xiàn)了約13.5%的EBITDA增長(zhǎng)。


進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn),蘇伊士的數(shù)字化可謂多點(diǎn)布局、全面開(kāi)花,幾乎覆蓋業(yè)務(wù)全價(jià)值鏈。例如在水務(wù)業(yè)務(wù)的制水環(huán)節(jié),使用InSight云平臺(tái)聚集分析整個(gè)水處理系統(tǒng)數(shù)據(jù),深入透視水處理設(shè)施的性能表現(xiàn),同時(shí)使用優(yōu)化軟件Optimizer分析模擬上千種場(chǎng)景后篩選出最高效的解決方案來(lái)優(yōu)化成本和水處理設(shè)施效率(流量、液壓、能耗等);在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié),使用卓越銷(xiāo)售APP獲取集成化的銷(xiāo)售交易數(shù)據(jù),營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)每天都可以獲悉實(shí)時(shí)更新的大量分析過(guò)的預(yù)測(cè)信息,包括哪些客戶(hù)更可能簽訂合同,哪些水資源管理服務(wù)有更廣泛的需求等。


蘇伊士在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些做法同樣值得借鑒:


聚焦價(jià)值。蘇伊士從一開(kāi)始就關(guān)注運(yùn)營(yíng)層面的數(shù)字化與智慧化,2015年推出蘇伊士水處理數(shù)字化服務(wù)云平臺(tái)InSight,實(shí)現(xiàn)水處理設(shè)施數(shù)字化升級(jí),2018年收購(gòu)的軟件公司Optimatics則側(cè)重于管網(wǎng)優(yōu)化。這些產(chǎn)品的落地應(yīng)用有利于水廠達(dá)成看得見(jiàn)的業(yè)績(jī)改善和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。


實(shí)現(xiàn)快速開(kāi)發(fā)解決方案。蘇伊士數(shù)字化部門(mén)針對(duì)難以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題,及時(shí)開(kāi)發(fā)有關(guān)程序與模型加以解決,經(jīng)調(diào)試和試用后,再將相關(guān)模塊置入相應(yīng)的數(shù)字化系統(tǒng),如Aquadvanced系統(tǒng)。


內(nèi)部合作。蘇伊士數(shù)字化部門(mén)與客服部門(mén)合作開(kāi)發(fā)客戶(hù)管理智能化工具,通過(guò)研究集團(tuán)內(nèi)部的客戶(hù)數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意度提升;數(shù)字化部門(mén)還與銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)合開(kāi)發(fā)“卓越銷(xiāo)售APP”,幫助預(yù)測(cè)需求和尋找有價(jià)值的客戶(hù)。


重視網(wǎng)絡(luò)安全。蘇伊士持續(xù)增加相關(guān)人員,確保網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備穩(wěn)定,為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。


打造適配的敏捷組織。蘇伊士建立了具備數(shù)字化能力的組織架構(gòu),例如成立集團(tuán)層面的智慧運(yùn)營(yíng)中心(SOC),負(fù)責(zé)監(jiān)控、處理、分析智能終端和網(wǎng)絡(luò)采集的所有信息,并將信息反饋集團(tuán)相關(guān)部門(mén),助力經(jīng)營(yíng)、管理決策;蘇伊士也在2017年設(shè)立了首席數(shù)字化總監(jiān)職位,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)數(shù)字化、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)項(xiàng)目;在蘇伊士國(guó)際水務(wù)與科研中心(CIRSEE)也成立了專(zhuān)門(mén)的大數(shù)據(jù)科學(xué)家工作組。


[1] 資料來(lái)源:威立雅官網(wǎng)

[2] 包括循環(huán)模式、數(shù)字化、工業(yè)化和國(guó)際化



關(guān)于《如何“領(lǐng)跑”中國(guó)生態(tài)環(huán)保市場(chǎng):標(biāo)桿研究的十大發(fā)現(xiàn)》


本報(bào)告基于對(duì)中國(guó)生態(tài)環(huán)保市場(chǎng)的深度研究,結(jié)合辰于近3年完成的相關(guān)咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)完成。


報(bào)告采集的數(shù)據(jù)截至2021年12月。


案例研究對(duì)象包括威立雅、蘇伊士、WM、長(zhǎng)江環(huán)保、中節(jié)能、光大環(huán)境、北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保、盈峰環(huán)境、北京環(huán)境、中國(guó)天楹等國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先生態(tài)環(huán)保企業(yè)。


來(lái)源 | 辰于公司
作者 | 甘振宇、劉海楠、王浩然、黃映嬌、邢夢(mèng)琳、簡(jiǎn)依敏
編輯 | 匡宋堯

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